رئيسة شركة هب سبوت: عليك أن تسير ببطء كي تذهب بعيدا

في العامين الماضيين، واجهت ياميني رانجان، الرئيسة التنفيذية لشركة البرمجيات هب سبوت HubSpot، تحديات واضطرت إلى الاعتماد على مجموعة واسعة من أساليب الإدارة أكثر مما يواجهه كثير من المديرين طيلة حياتهم.
لكن لا شيء يضاهي اللحظة في آذار (مارس) عندما كسر براين هاليجان، البالغ من العمر 54 عاما، مؤسس الشركة ورئيسها التنفيذي، 20 عظمة في حادث عربة ثلج. لاحت في الأفق أشهر من العمليات المؤلمة، ما حمله على إجراء مكالمة هاتفية طلب فيها من رانجان، بشكل مفاجئ، تولي المسؤولية لفترة غير محددة.
كان خطر حدوث "فراغ في القيادة" حقيقيا. تقول الآن رانجان، البالغة من العمر 48 عاما "لا تملك الحسم، وليس لديك شخص يتخذ القرارات، لتحديد ما هو مهم".
بعد أكثر من عام بقليل على انضمامها للشركة كبيرة لمسؤولي العملاء، تقول المديرة التنفيذية المولودة في الهند "إنها أدركت الحاجة إلى تغيير واع في الأسلوب. في الماضي كانت تركض من وظيفة إلى أخرى (...) دون تأمل وتفكير وتعمد، إلى حد ما".
كان المفتاح هو مواءمة أسلوب الإدارة بوعي مع احتياجات اللحظة. تقول "لا يمكنك ولا ينبغي أن تفترض أن كل ما نجح معك في الماضي سيستمر في النجاح معك في المستقبل".
مع الدخول في خضم الجائحة والازدهار في مجال البرمجيات، كان كل الأمر درسا في "مدى التكيف والمرونة التي يجب أن تكون عليها في الأوقات غير المستقرة". كان أيضا درسا في الضغوط على كل من الشركات والأفراد.
تقول "شعرت على الصعيد الشخصي، وعلى صعيد الشركة، أننا حقا قمنا بالانثناء والانثناء، كانت هناك لحظات شعرت فيها بأننا سننكسر. ومن ثم كنا قادرين على النهوض ثانية". كانت تلك المرونة كما تقول "أحيانا مرهقة، حقا مرهقة".
في أيلول (سبتمبر)، عندما كان هاليجان مستعدا للعودة، اختار منصب رئيس متفرغ، مؤكدا على مكانه رئيسا تنفيذيا دائما. لا تزال رانجان تعبر عن رعبها في تلك اللحظة - وهو أمر لم تتوقعه أبدا، كما تقول، بالنظر إلى بدايتها في الحياة في بلدة صغيرة جنوبي الهند لم يكن فيها حتى مدرسة ثانوية.
الدافع والتصميم اللازمان للوصول إلى القمة في شركة برمجيات تقدر قيمتها الآن بأكثر من 30 مليار دولار يتضحان في كيفية عملها - وكذلك التغييرات التي أجرتها على نهجها الشخصي على طول الطريق. أثناء نشأتك في منطقة ريفية محافظة "فأنت صامت، ولا يتوقع منك الجهر برأيك"، كما تقول. لذا ركزت على دراستها، وأحرزت المرتبة الأولى في قسم الهندسة قبل الانتقال إلى الولايات المتحدة للحصول على درجة الماجستير في علوم الحاسوب.
فرضت الولايات المتحدة، بتأكيدها على المشاركة في الفصول الدراسية "تأقلما ثقافيا كبيرا". تقول "إن تعلم الجهر برأيها دفعها إلى الجنون"، مستذكرة كيف كانت تدون الأشياء التي يمكن أن تقولها في الفصل في اليوم التالي.
لكن التكيف مع ثقافة العمل الجديدة جلب أيضا تنازلات غير مريحة. "كنت دائما الشخص المختلف في الغرفة". كان رد فعلها الأول هو تقليد ما يفعله الآخرون، قبل أن تكتسب الثقة بالنفس في العقد الماضي لوضع شروطها الخاصة، "هذا ليس أمرا صادقا، هذه لست أنا. أنا لا أحب الجولف. لذلك لن أتعلم الجولف".
في الأزمة المباشرة التي حلت بعد حادث هاليجان، ركزت رانجان على أمرين: مجموعة قيادة موحدة، والحسم في اتخاذ القرار. كان هذا يعني جعل جميع كبار المديرين التنفيذين ينفتحون. "عندما تكون في فريق جديد، ولديك نوع جديد من المدير المؤقت، السؤال هو ما الذي ستقوم بمشاركته؟ وما الذي لن تقوم بمشاركته؟".
بعد ذلك كان الأمر يتعلق "بالتأكد من سرعة اتخاذنا القرارات، ثم نتواصل حول الأسباب. كانت تلك هي الأمور التي تقوم الحاجة إليها في أي فراغ قيادي".
الحصول على وظيفتين يعني أيضا "السعي الدؤوب لتحقيق ما تحتاج للقيام به، وعليك إحضار هذه الطاقة للفريق"، كما تقول. "لقد تحدثنا جميعا في الأعوام القليلة الماضية عن الإنهاك، لأن العمل لا ينتهي أبدا".
رانجان مهندسة قضت عقدا من الزمن في شركتي البرمجيات الأكثر نضجا، ويرك داي ودروب بوكس، وقد تم جلبها لغرس بعض من مما تعلمته هناك في شركة هب سبوت سريعة النمو.
تطلق على الأمر "التعرف على الأنماط"، وهو امتلاك الخبرة للتعرف، من البيانات، على كيفية عمل الشركة وما هي التعديلات اللازمة للمراحل التالية في تطورها. إن صقل الشركات التي تعتمد على البيانات هو فن وعلم، كما تقول.
كان يعني هذا إدخال مقاييس جديدة لفرض مزيد من التركيز على رضا العملاء، بدلا من تنفيرهم، وهو مؤشر مهم في أي نشاط تجاري يعمل بنظام الاشتراكات. ثم تحولت دائرة الضوء إلى معدل الاحتفاظ بالإيرادات، وهو مقياس رئيس في صناعة البرمجيات، تقول عنه "إنه يقيس العملاء الذين ينضمون إلى الشركة، والذين يبقون مع الشركة، والذين يحصلون على قيمة مع الشركة، ويستمرون في الشراء من الشركة. إنه جوهرها".
لكن الجائحة، عندما ضربت، جلبت الحاجة إلى نمط إداري مختلف بشكل كامل. تقول "إن الشركة وضعت أسسا للعمل في "وقت الحرب"، ما أجبرها على الاستجابة سريعا لمساعدة العملاء الذين كانوا هم أنفسهم يواجهون أزمة".
تبع ذلك ازدهار، حيث لجأ عديد من الشركات إلى البرمجيات للحفاظ على عملياتها. أضافت شركة هب سبوت، التي ارتفعت أسهمها ستة أضعاف منذ بداية الجائحة، ألفي شخص في العامين الماضيين، ليصل العدد الإجمالي إلى خمسة آلاف، وتقول "إنها تتوقع مضاعفة قوتها العاملة ثلاث مرات بحلول نهاية 2024".
خلال كل هذا، كان على رانجان ابتكار أسلوب جديد للعمل، لكل من نفسها والشركة. مع عيشها في منطقة خليج سان فرانسيسكو حيث تجري معظم عمليات شركة هب سبوت في الساحل الشرقي، كانت دائما تتوقع أن تتعلم أساليب جديدة للإدارة عن بعد. لقد جعلت الجائحة هذا أكثر تعقيدا، ما فرض العمل الهجين على الشركة بأكملها.
كانت إجابتها هي تخصيص مزيد من الوقت للاجتماعات المنتظمة مع العاملين بمختلف مستوياتهم في الشركة، وهو أمر تدعي قياسه بصرامة مميزة. من خلال العمل الهجين، كما تقول "أثبتنا لأنفسنا أن الإنتاجية ليست المحدد. لكن الاتصال البشري هو المحدد المحتمل".
جلبت متاعب الجائحة، وإيجاد طرق جديدة للعمل، أيضا الاعتراف بالحاجة إلى تغييرات أعمق. فعلى مستوى الشركة، أصبح يوم الجمعة يوما دون أي اجتماعات، لتشجيع "القراءة والتأمل وتخصيص الوقت لاتخاذ قرارات مدروسة".
وعلى المستوى الشخصي، كان الأمر يعني تخصيص أوقات محددة لتقضيها مع زوجها وأطفالها. تقول "يتطلب الأمر قدرا معينا من الشجاعة والاقتناع والتفكير في أن تكون ما أنت عليه بشكل حقيقي"، بالنسبة إليها، يتمثل جزء كبير من ذلك في "المشاركة بشكل نشط في تربية طفلين".
بالنظر إلى ندرة النساء في إدارة شركات البرمجيات، تقول رانجان "لا يوجد عدد كاف منا، وهذه مشكلة حقيقية. نحتاج إلى أن تفتح لنا الأبواب وأن نحصل على نقلة كبيرة من حيث أعداد النساء، وأعداد الأشخاص ذوي البشرة الملونة، في مواقع القيادة".

3 أسئلة لياميني رانجان

من بطلك في القيادة؟
مايك ستانكي "نائب رئيس شركة ويرك داي". إنه معلم رائع وأحد أفضل المشغلين في الصناعة. لقد تعلمت الكثير منه بشأن التعرف على الأنماط، ووصل النقاط والاستفادة من البيانات، ثم اتخاذ القرارات بشأن المكان الذي نحتاج للذهاب إليه.
ماذا كنت فاعلة لو لم تكوني رئيسة تنفيذية؟
مهندسة معمارية. كان لدي هذا الدفتر الصغير، كنت أجلس في الخارج وأرسم مباني مختلفة. عندما كنت صغيرة أخبرت والدتي أنني سأصبح مهندسة معمارية. قالت لا، أنت ذاهبة إلى الولايات المتحدة، لقد سمعت أن الأمر لا يدفع لك راتبا جيدا هناك. لقد نجحت الهندسة بشكل رائع.
ما أول درس تعلمته في القيادة؟
عليك أن تسير ببطء للذهاب بعيدا. كانت ميولي هي فقط الذهاب بسرعة، أحصل على الإجابات بسرعة كبيرة، كانت تلك عقليتي كعداءة. لكن بصفتك مديرا، تنظر حولك ولا تجد أحدا يتبعك، لأنهم لا يشعرون أنك قمت بتمكينهم، لذلك عليك أن تسير ببطء وتطرح أسئلة بدلا من إعطاء إجابات، وأن تنخرط بدلا من تقديم تلك الرؤية بشكل مباشر.