ثقافة الخوف .. والسيطرة على أسلوب العمل
تقود القيادة المتعجرفة والمستبدة الأشخاص المتعاملين معها للشعور بالخوف من الفشل، وتحبط أي مبادرة قد تأتي من قبلهم، كما تتسبب في سلوكيات غير أخلاقية داخل المؤسسة.
أدرك سلاح الجو الأمريكي في 2013 أن أكثر من 20 في المائة من ضباط السلاح النووي في قاعدة سلاح الجو «مالمستروم»، قاموا بالغش خلال الامتحان للحصول على الشهادة. ورغم علم عديد من الضباط الآخرين بالمشكلة لكنهم لم يعلنوا ذلك. وكان السبب الرئيس لهذا السلوك الخطير هو ثقافة الخوف السائدة التي تدعو الضباط للاعتقاد بأن عليهم الحصول على درجات عالية في الاختبار للحصول على ترقية.
لا يعد أسلوب الخوف نوعا من إدارة المخاطر، بل على العكس تماما. فالخوف يقتل المبادرة والسلوكيات الإيجابية في المجتمع. ويحد من قدرات الأشخاص الأذكياء والموهوبين. كما أنه يضيق الخناق على الابتكار ويقوّض فرص النمو في المستقبل. ومن المفارقات، أن العمل يصبح أكثر عرضة للخطر، حيث يتم تجنب وتأجيل النقاشات الحاسمة.
اللوزة ــــ وهي ذلك الجزء من الدماغ الذي يقيم العواطف والاستجابات السلوكية المرتبطة بالخوف ـــ التي قد تكون ناجمة عن مصادر داخلية وخارجية على حد سواء. تراوح الإشارات من الكبيرة إلى الصغيرة، ومن الخوف من دخول وشيك لمنافس قوي إلى نظرات التشكيك لأحد زملائك عند طرحك فكرة مهمة. يبدأ المصدر الرئيس للخوف لكثير من الأشخاص في منزلهم ويظهر على شكل زعيم مستبد. وهذا يمكن أن تمثله عبارة "لا تجلب لي المشكلات، أحضر لي الحلول". وبطبيعة الحال غالبا ما قد يكون قد فات الأوان على ذلك. وأياَ كان مصدر القلق يوجد عديد من الخصائص التي تفيد بالتنبؤ إذا ما كانت حالة القلق هي المسيطرة في الشركة:ـــ غياب الحوار الصريح والمفتوح. على سبيل المثال، عند حدوث نقاشات مهمة سواء قبل أو بعد الاجتماعات، بينما يبقى الجميع صامتا خلال المناقشة الرسمية. ــــ مقاومة المشاركة، خوفا من التعرض للسخرية، أو التجاهل أو "الفشل". ـــ تصنع العمل وفقا للخطة الموضوعة (النفاق)، ويرتكز ذلك على الاعتقاد السائد بأن تلك الخطط ليست ذات جدوى على أي حال. ــــ التردد الكلي أو الجزئي عند تمرير الأنباء السيئة للإدارة العليا.ــــ ثقافة أخذ اقتراحات الآخرين، من دون وجود أي نية للعمل بها. ــــ التركيز على الإيجابيات وإهمال النتائج الكارثية.
كيف يمكننا التخفيف من أثر الخوف؟
1 - التأكيد على أهمية التعاون على مستوى التنفيذيين:
اختيار المديرين والتنفيذيين بناء على الذكاء العاطفي الذي يتمتعون به. فالقياديون الذين يبدون ردود فعل انفعالية بانتظام أو يعكفون على سحق المعارضة الداخلية، يتسببون بفرض تكلفة على المؤسسة. على سبيل المثال، تضمنت الفضائح المحاسبية في مطلع القرن عددا من الرؤساء التنفيذيين مثل ريتشارد سكروشي أو"المنشار".
تطوير ثقافة تسمح بالاعتراض على قرارات القيادة. فبعد تحطم رحلة الخطوط الجوية الكورية 801، نفذت شركة الطيران برنامجا تدريبيا للتخفيف من حدة الثقافة السلطوية الهرمية التي منعت مساعد الطيار والطاقم من التحدث، حتى في حالة حرجة مثل الحياة والموت.
2 ــ تتبع رادار الخوف:
مناقشة مسألة الخوف في اجتماعات رفيعة المستوى. وعلى وجه التحديد تقييم ومعالجة الأثر المحتمل للسلوكيات المدفوعة بالخوف على العلاقات الشخصية والمهنية في العمل، وعلى تدفق المعلومات، واتخاذ القرارات في الوقت المناسب، لا سيما في ظل ظروف السوق المضطربة والأزمات.
3 ــ اختيار المعرفة بدل أسلوب القصاص:
التركيز على المؤشرات القيادية ــــ التي تسهل الحوارات التنظيمية حيث يشعر الأفراد بالأمان لمناقشة وتسليط الضوء على التهديدات والإخفاقات الوشيكة الحدوث بشكل صريح. فقد لا يكون نصيب هذه الحالات والأحداث الفشل، ولكنها مؤهلة لذلك. مثال على ذلك تدريب المشرفين لقيادة جلسات لاستشفاف المخاطر عند حدوثها.
عدم إلقاء اللوم على الآخرين عند الإخفاق. على سبيل المثال، يقوم عديد من المستشفيات بإجراءات لمراجعة أي أخطاء محتملة بعد وفاة المريض للوصول إلى اقتراحات لتحسين الإجراءات المتبعة.
4. عدم الحيد عن الحقيقة ــــ تشجيع الحوار الأصيل:
يتعين عليك كقيادي أن تستبق الأحداث قبل حصولها. وبشكل خاص إدراك مخاوف الآخرين والاعتراف في حال لا تملك الإجابة الصحيحة عن تساؤلاتهم. احتفل بالنجاحات ولكن أقر بالفشل والتهديدات.
التشجيع على الابتكار وحث الآخرين على طرح أفضل أفكارهم.
5. كافئ من يستحق ـــ تحسين نظام المكافآت.