تغيير الإدارة التقليدية رأسا على عقب

مؤلف الكتاب هو المدير التنفيذي لهذه الشركة ويشرح في هذا الكتاب كيف ساعد شركته على النمو من شركة متوسطة إلى شركة رائدة في مجالها عن طريق تغييرها قواعد اللعبة وتنفيذ لائحة قصيرة من الأفكار غير التقليدية للإدارة.
كانت جهوده وجهود موظفيه قادرة على تحويل الشركة لتصير شركة منافسة قوية في مجالها يعمل فيها 55 ألف موظف وتربح 2.5 مليار دولار من العائدات سنويا. في الكتاب يشرح فينيت نايار كيف أنه غيَّر هيكل الشركة رأسا على عقب، ويستعرض كيفية إدارة الشركة لأعمالها.
منذ سنوات طويلة كانت الشركة رائدة في مجال التكنولوجيا واجتذاب أفضل وأذكى الموظفين، لكن من عام 2000 إلى عام 2005 شهدت الشركة مرحلة من التراجع المستمر، رغم أنها كانت تنمو بمعدل 30 في المائة سنويا إلا أن منافسيها كانوا يحققون معدلات أفضل.
عندما أصبح نايار رئيسا للشركة في عام 2005، ثم مديرا تنفيذيا لها في عام 2007، بدأ فيما أسماه «الرحلة الرائعة لاكتشاف الذات» لتحسين أداء الشركة باستخدام منهج إدارة فريد من نوعه. كانت مبادرة التغيير الداخلية هذه التي وضع أسسها هي ما أدت إلى أن أصبحت الشركة ما أطلقت عليه مجلة «فورتشن» مؤسسة تتمتع بأحدث إدارة في العالم.
أصبحت الشركة أفضل شركة في تشغيل الموظفين في الهند وفي آسيا وفي بريطانيا. وجذبت أساليب القيادة التي ابتكرها نايار انتباه الجميع في عالم الشركات، كما بدأت كلية إدارة الأعمال في جامعة هارفارد في تدريس دراسات حالة عن هذه الشركة. وأصبحت استراتيجات نايار للإدارة ظاهرة عالمية.
تقوم هذه الاستراتيجية على أن الموظفين أولا والعملاء ثانيا. لأن وضع الموظفين في المرتبة الأولى يوجد ويوفر قيمة فريدة لعملاء الشركة ويساعد على إظهار الشركة بين منافسيها. كما أن وضع الموظفين في المرتبة الأولى يجعلهم أكثر ولاء وحماسا للعمل. وعندما تكون الإدارة أكثر إحساسا بالمسؤولية فإنها تقدم المزيد من القيمة لعملائها.
يوضح الكتاب أربع مراحل مرت بها شركته لتصل إلى ما وصلت إليه من مكانة ونجاح حاليا. يطلق نايار على المرحلة الأولى «المرآة»، لأن هذا هو الوقت المناسب لتنظر فيه الشركة إلى نفسها عن كثب لتحدد إذا ما كانت تحتاج إلى التغيير، ولتحدد ما تريد أن تبدو عليه في المستقبل.
المرحلة الثانية هي: «الثقة من خلال الشفافية» وتتضمن نشر ثقافة اعتناق التغييرات اللازمة لتحسين الشركة. أما المرحلة الثالثة فهي «تغيير الهرم التنظيمي»، وخلال هذه المرحلة تركز القيادة على «نطاق القيمة»، حيث تنشأ القيمة المقدمة إلى العملاء. فعن طريق وضع المديرين ورؤساء العمل في موضع المساءلة أمام الموظفين الذين يقدمون أكثر القيمة، تكون التغييرات في الشركة أكثر استدامة؟ لأنها تكون قادرة على «البقاء بعد القائد الذي بدأ هذا التغيير».
أما المرحلة الأخيرة من هذا المنهج فهي «إعادة صياغة دور الرئيس التنفيذي»، وهو ما يستلزم نقل المسؤولية من أعلى الشركة إلى الجيل المقبل من القادة الذين يعملون في منطقة تركيز القيمة.