إدارة المواهب.. كيف تحافظ على المستوى الإنتاجي لأفضل الموظفين؟

يتضمن الكتاب ثماني مقالات تدور حول موضوع إدارة المواهب في المؤسسات. يوضح الكتاب أن مصطلح إدارة المواهب يشير إلى عملية تنمية الموظفين الجدد ودمجهم وتنمية الموظفين الحاليين والاحتفاظ بهم وجذب الموظفين ذوي المهارات العالية إلى العمل في الشركة.
تتناول المقالة الأولى أهمية صياغة ثقافة الشركة بحيث تحفز الموظفين وتبعث على رضاهم وتبث فيهم الإحساس بالالتزام تجاه الشركة، فالعلاقات طويلة المدى تنتج عن التوافق بين قيم وأهداف كل من الشركة وموظفيها.
تستعرض المقالة الثانية المنطق الاستراتيجي لإدارة القوى العاملة، أي وضع الموظف المناسب في المكان المناسب وهي حجر الأساس لتحقيق الازدهار المؤسسي. تنقسم الوظائف في المؤسسة إلى ثلاثة أقسام:
* المناصب الاستراتيجية: ويشغلها متخذو القرار ذوو المستويات العالية من الأداء، وهم مهمون لتحقيق أهداف الشركة ويمكنهم التأثير في نتائج الشركة تأثيرا مباشرا.
* المناصب الداعمة: تعد هذه المناصب امتدادا للفئة السابقة، إلا أن تأثيرها أقل استراتيجية ويسهل تغييرهم عن الفئة الأولى.
* الفئة الأخيرة هي الفائض: وهم من يشغلون أقل المناصب أهمية وليس لهم تأثير كبير في عمل الشركة ويسهل التخلي عنهم.
تناقش المقالة الثالثة الخطأ الفادح الذي ترتكبه بعض الشركات عندما لا تركز على وضع خطط الإحلال وتنمية القادة الجدد، إذ يسود الاعتقاد بأن هناك في الشركة دائما من يصلح لتولى المناصب الإدارية المهمة بمجرد خلوها دون الحاجة إلى تدريب أو إعداد.
تتناول المقالة الرابعة أهمية ضم المواهب المتميزة إلى الشركة، حيث تسعى الشركات الناجحة إلى جذب المواهب العالمية متجاوزة النطاق المحلي. كما أن الكثير من هذه الشركات تطبق نظاما إجرائيا لتطوير القادة وتقييمهم وتعيينهم. ويحرص فيها المديرون على تعريف المعينين الجدد بثقافة الشركة وما تتوقعه منهم.
تناقش المقالة الخامسة كيفية الحفاظ على المستوى الإنتاجي لأفضل الموظفين في الشركة. تشير المقالة إلى أهمية فهم الدوافع النفسية التي تدفعهم إلى النجاح، فبعض الموظفين الموهوبين يحتاجون إلى كثير من الإشادات والتشجيع للحفاظ على مستويات أدائهم العالية.
تركز المقالة السادسة عن الموظفين في منتصف حياتهم المهنية بين 35 و45 عاما، فهم حصن المؤسسة ويمثلون نصف القوى العاملة بها وغالبا ما يكونون منتجين جديرين بالثقة وملتزمين، إلا أنهم أيضا قد يشعرون بعدم وجود مساحة للترقي وبسبب خبرتهم الكبيرة في العمل قد لا يكون أمامهم القدر الكافي من التحديات لحفزهم على العمل، لذلك هناك مجموعة من الخيارات أمام الشركة لتجديد نشاطهم مثل تعيينهم في أحد الأقسام أو الفروع الأخرى أو إسناد بعض المهام التدريبية إليهم.
تركز المقالة السابعة على شريحة أخرى هي الموظفات فعديد منهن يقررن ترك مهن ناجحة ومستقبل مهني واعد للتفرغ لتربية الأطفال أو لرعاية الوالدين، إلا أن ترك العمل أسهل من إعادة الالتحاق به. تقدم المقالة مجموعة من الاقتراحات للتعامل مع هذه الشريحة المنتجة ومنها وضع نظام مرن للعمل أو العمل لنصف الوقت للسماح لهن بالتوفيق بين العمل والتزاماتهن الأسرية.
تتناول المقالة الثامنة موضوع الاستفادة من خبرات المحالين إلى التقاعد، مركزة على أن العالم الغربي سيعاني في العقود القادمة من صعوبات في شغل الأماكن التي سيتركها المتقاعدون.